管理者如何让下属心甘情愿地跟着你?

如何提升管理者对下属的影响力,让下属心甘情愿的跟着一起奋斗,提升工作效率,最终实现目标。
已邀请:
一个学员即将走上管理职位,问我如何提升领导能力。

她说自己觉得好复杂,简直无从下手。

当你觉得一件事情非常复杂的时候,可以考虑去简化它。例如简化到一个问题:“作为领导者,最重要的能力是什么?”

我的看法是“赢得人心”。

本文就是关于如何赢得人心,如何让下属心甘情愿的追随你。

谈到“心甘情愿”,就要谈到X理论和Y理论。

美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈,1960年在其所著《企业中人的方面》中,提到了关于人们工作源动力的两种理论。


X理论:多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的,激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。
Y理论:如果给予适当机会,一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任,他们也有非常大的潜力,激发员工工作动机,需要引发员工的内在动力(自尊心挑战性、自豪感、自我实现等)。

在X理论和Y理论中,关于“人类本性”的假设,正好是对立的。那么到底哪一种,更加接近于人类的现实呢?

事实上,我觉得以人性的复杂,这两种观念都是有事实根据的。但是,基于X理论的管理,往往你只能得到“人力”;而基于Y理论的领导,才能赢得“人心”。

大多数工厂是典型的X理论实施者。流水线的工作环境,把职责分的很细,你在流水线上只管做好自己的事情,而新任务的到来是强制性的,如果你不处理就会开始堆积。多做多得,出了问题罚款。不需要你有什么创造性,你只需要做好规定的事情。

这种管理方式,也存在于绝大多数的企业中。例如基于打卡严格考核上下班、老板给你布置任务,不需要你思考,只要执行(X管理的老板喜欢给员工灌输“没有任何借口”之类的理念)、公司规章了写了一大堆“做错了什么事情要受到什么惩罚”的条文,但是关于“如何激发员工的内在动力”是不受关注的话题。

我毕业后工作在一家软件公司,典型的X管理机制。因为员工迟到比较多,公司HR出了一个规定:以后如果早上员工打卡迟到30分钟,那就等于上午没来上班,扣掉整个上午的工资。

这样是不是员工就积极上班了呢。

恰恰相反,以前我们迟到了一点,还会赶着来。现在反正去了也没有工资,那就干脆不去了吧,大不了扣半天钱,反正公司的工资也就那个水平,饿不死也活不好。执行了一段时间,部门经理们开始抗议,说以前员工迟到但不误事,现在好了上午有些急事但找不到员工,反而耽误工作。

这个世界上大多数管理者,头脑里面仅仅有X理论。这类人典型的特征就是,员工有问题,来制定一个惩罚制度。然后经常搞出来,结果适得其反。


上次有做HR的学员问我一个问题,有一个新员工,刚上岗两周就大幅度迟到三次,该怎么办?


我问她:你觉得该怎么办?

她说:“我准备找他谈谈,说明公司的制度,要求他改正,否则可能会面临提前结束试用期。”

这就是典型的X理论,用”惩罚“解决问题。你这样做,你觉得员工心里爽吗?

那么到底怎么做更好呢?

我跟她说:”你应该去问他,某某某,我看你刚工作两周,就迟到三次,而且时间比较长。请问是不是刚换工作,遇到什么困难了。有什么公司可以帮你的地方吗?“


前者是公事公办通知和准备惩罚,后者是关心个人提供帮助支持。各位觉得如果你是员工,你觉得这两种沟通方式,哪种你更容易接受?更容易跟公司建立良好的关系?


其实这里面还有个隐藏的问题。在前面一种说法中,管理者往往默认员工是态度不端正,而后一种说法,潜台词是”我们相信你是遇到困难了“,所以想要了解和帮助。


那这里就有很有趣的一点了,关于人类心理:我们常常会按照他人的期望行事。


在前一种说法中,管理者的潜意识是”你不遵守规则需要惩罚“,如果这种心态跟员工沟通,你会发现员工往往变成爱钻空子逃避规则和责任的人。例如员工可能的确是有客观原因,但是你不分青红皂白直接”要求改正“,可能对方自然的反应就是”你都不问我关心我的问题,就下结论。好,反正你们对我也就是这样,凭什么我要关心公司为公司着想?“


反过来后面一种说法,假设就是”相信你是遇到困难需要帮助“,即使员工只是出于其他动机例如睡懒觉,因为这种说法,往往也会感觉”你相信我我不能辜负信任“,反而会把自己朝着管理者的期望看齐。


大多数人其实是被环境造就的。糟糕的管理方式,会激发和强化员工人性中糟糕的一面;而优秀的管理方式,会强化人性中美好的一面。


在典型的X管理模式下,员工往往会变得短期利益驱动、基于外界的刺激(例如奖金惩罚)来行事。久而久之,这样的人心态往往更加自私,更糟糕的是,他们很容易变得像一台机器。


例如很多公司的销售部门,业务模式是让员工打陌生电话,然后销售成交。管理基本上就是”每天打了多少电话、接通多少、成交多少“,业绩增长的原则就是”200个电话不够、那么400个“,至于是不会契合客户心理、枯燥乏味高压工作带给员工的心理压力、员工觉得欺骗客户缺乏价值感、有没有更加有效的沟通和销售方式,这些问题往往不重要,反正管理就是简单粗暴的”基本指标没达成要惩罚、多成交多提成“。


跟这些销售打交道,你会发现他们往往就是机器。讲话同样的台词,并太不在乎你的反应,反正按照他们自己的模式走。就像打进电话银行。


有次一位销售,通过朋友找我咨询职业规划的问题。她来自一家知名的公司,在团队里销售冠军。但是跟她打交道就觉得不舒服,像在和机器对话。


她在想跳槽,问了我两个问题。跟她聊了聊,觉得她职业的根源问题还不在这里,而是更深层次的。于是就跟她谈了我的看法。她根本就不在意我在说什么,很不耐烦的说:”你直接回答我的问题就是了,别管那么多。“


我靠,你找我我免费帮你还这种态度。


有趣的是,我问过她一个问题:”你了解你的客户嘛?“她的回答是”我的客户都是傻逼,没什么好了解的。“


没错,她也做到了团队的销售冠军。但她是靠机器化的方式做到了极致,每天拼命打电话,非常努力。但这也给她带来很多代价,单身、脾气不好、除了能够成交其它事情都不在意。


我有个念头没告诉她,但我总觉得她人生其实某个程度上,已经被毁掉了。自己变成了一台机器,不会思考,不在意他人,仅仅按照自己设定的几个指标参数惯性运作。造成这个局面的,固然她自己是内因,但是生存在一个X管理模式的体系中,也是关键的原因。


所以各位要理解,尽管X管理方式在今天,依然是最盛行的模式。但它从人的成长角度,有很大的副作用。本质上它是反人性的。


谈了X理论,接下来要谈Y理论。


Y理论的核心,是相信和激发员工的责任心、潜力,以员工内在动机为核心的动机来源。


在互联网这样的技术行业,需要高度依赖于员工的创造力的公司,往往会更多的基于Y理论进行管理运作。事实上,如果一个组织的竞争力高度依赖于员工的创造力、责任心、主动性、思考,X理论基本上是没法立足的。因为你能够监控一个人每天在公司呆多少分钟,但是却没法确保他们真正的把头脑和心投入了进来。而创造性工作的质量,很大程度上决定于心和脑,而不是体力活。

好了这里回到我们的主题:如何让人心甘情愿的追随你呢?你最好基于Y理论来思考你的领导策略。简单的说,你需要去激发人们的内在动力,让选择你成为对他们最有利的选择。


基于Y理论管理成功的企业,最大的特征就是”员工充满了主人翁责任感“。


尽管高技术公司由于其特性,相比传统企业更可能采用Y理论的管理方式。但这并非技术公司的专利。事实上,Y理论的一个基础就是“相信大多数人有潜力、有主动性”,因此即使在人们觉得低层次的群体中,也能够成功实施。

中国共产党和红军,可以说是中国最成功的创业公司:从几十个人的小组织,成为中国的执政党,然后带领中国成为世界第二的经济体。


共产党是在战争中打下来的天下,红军的基础是没有受过什么教育的贫苦农民。但是他们做到了一件非常牛逼的事情,就是让员工(士兵)充满了主人翁责任感。同样的一个士兵,在军阀部队或者国民党部队中表现懒散,到了红军这边就充满了斗志。


美国作家史沫特莱写过一本书《伟大的道路:朱德的生命和时代》,是关于朱德的传记。建议各位有空可以读一下。如果说中共是创业公司,那么毛是CEO、朱是CTO。其中有这么一段:


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红军就在这块高原休息、洗澡。他们把破烂衣服缝补好、又下锅煮过,用以消灭一直折磨着他们的虱子。他们治疗受伤的脚,又用结实的绳子打成凉鞋,鞋底和鞋帮有不同的色。他们的教育一天也没有停过。每天早晨,可以看到一连一连的队伍在出操或者演习,一天两顿饭,第一顿吃完后,他们就听军事指挥员或政治领导人讲课,或者举行讨论会。

普通的教育课目,例如阅读和写作,当时并没有象后来那样作系统的讲授,但就在这土地革命开始的时期,指战员们也设法抽出时间来扫除文盲。铅笔和纸张十分珍贵,大家常常围成一圈坐在地上,用细树枝在地上写字和写数码。


但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式,乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了,人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役,是任何指挥员或战上的行为,都可加以批评。当然,如果批评失当,人人可以为自己辩解,如果批评是正确的,他们就要受到司令部的处分。


朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说,这样可以使人们在多方面得到培养和教育,而且可以保持军队民主化。有了这种办法,他说,凡是在战斗中失职的人,或是违反军队民主规章的人,都要降级并接受冉教育,凡是那些表现优异、特别勇敢的人,都可以晋级,同时,那些不能很好地表达自己意见的农民战士,也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的牲质同旧封建军阀军队有什么不同,他懂得了警惕性和责任心,他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。


在同样的会议上,新的战斗或战役计划也提交全体讨论,朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。


“我们指战员虽然在战斗中接受任务,可是我们从不像国民党军队那样,只让他们奉命执行而不了解其中意义,我们是一支正在建设未来的人民革命军。”


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在X理论中,管理者的关注点是“管教”;而在Y理论中,领导者的重点是“激发员工内在动力,推动员工成长”。

在红军初创的时候,领导者就设法抽出时间扫除文盲(当时的农民基本上都是文盲)。组织全员参加的战斗总结会,总结经验教训,培养士兵思考能力,提升他们的业务水准。


朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说,这样可以使人们在多方面得到培养和教育,而且可以保持军队民主化。有了这种办法,他说,凡是在战斗中失职的人,或是违反军队民主规章的人,都要降级并接受冉教育,凡是那些表现优异、特别勇敢的人,都可以晋级,同时,那些不能很好地表达自己意见的农民战士,也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的牲质同旧封建军阀军队有什么不同,他懂得了警惕性和责任心,他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。


今天我们的条件,可以说比那个时代好到不知道哪里去了。各位看见过多少领导者,有这样的见识,把“帮助员工成长”作为头等重要的任务?


同样各位可以看到,红军不仅仅是简单的“布置任务”,而是会把战斗计划交给全体讨论,让员工参与进来,同时也让他们了解更大的意义所在。

阅读和观察那些一流的领导者,我发现他们有一个共同的特征,就是会让员工产生“工作的自豪感”。这种自豪感往往来自于”在自我之外更大的意义“,对于红军士兵可能是”建设新中国“、对于上个世界六十年代的美国人可能是”将人类送上月球“、对于技术公司可能是”我在创造改变世界的产品“、对于海底捞可能是”我给了客户超出期望的惊喜“。


通常有两种人做事的积极性是最大的:
  • 为生存而奋斗的
  • 为梦想而奋斗的


如果把你头摁到水里,不用说你会用尽全身力气挣扎,因为涉及到了生存问题。这是马斯洛需求金字塔的最低端。

反过来,在最高端(自我实现),当人们为了梦想、生命的意义而努力的时候,也会爆发出难以令人置信的能量。

在中间阶段的人,往往动机难以像两个极端那样强大。

中共在创建红军的时候,真的是做了一件超级牛逼的事情。首先,他们领导的是为生存而奋斗的人,帮助他们解决了生存问题(打土豪分田地)。这个历史上无数次农民起义,其实都有类似的地方。但一旦生存问题解决,人心散了队伍不好带了。

但共产党不同的是,他们带给了这些解决生存问题的人新的梦想,领导他们成长,让他们看到了更大的意义,把一开始仅仅为生存而奋斗的人,整合成为了有梦想有信仰有主人翁责任感的团队。所以他们在资源匮乏、难以招聘到高质量一线员工的情况下,发挥出强大的战斗力,一步一步逆转局面,最终全取天下。

在今天的社会,生存问题对于很多人已经解决了。所以作为领导,能够帮助员工发现自己的价值和意义,能够把梦想带给大家,才能激发起一个人100%的能量。

当然需要注意的是,最终员工愿意努力,是因为这是”他们的梦想“,而不是”你的梦想“。

想象一下你的老板跟你说:“今年我想多赚2000万,你要努力哦。”或者“今年我要升级加薪,你要努力哦”。

你会怎么想:“管我屁事,这特么对我有什么好处?没好处我干毛线啊。”是不是比较正常的想法?

据说杜月笙还在黄金荣手下做小混混的时候。有次黄金荣给大家发赏钱,大多数人拿到之后立马讨论哪里赌钱啊、逛窑子啊什么的,只有杜月笙一声不响的出门了。黄金荣觉得比较奇怪,就派了一个下属跟着,看看他在做什么。

下属回来报告说,杜月笙把自己的钱,分给了他的小兄弟们。然后黄金荣就感慨,说这小子将来能成大事。

很多管理者的问题就是他们自私,所以很难得到他人的支持。

如果你想赢得下属心甘情愿的支持,一个基本的理念就是“愿意让他人得到好处”,照顾好他人的利益和情感。


大约十年前,我刚刚进入微软公司。

我刚到微软的第一周,就印象非常深,因为很多人工作都非常有热情。我以前在第一家公司,上班大家都是懒懒洋洋的,哪里见过这个。被打动的不行,当时部门里有项目,就是员工可以选择负责一些产品或者技术方向,做一些额外的工作,然后我就发邮件给老板申请。


然后老板给了我回复,内容大致如下:

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John

刚刚来到公司第一个月,你就主动希望承担更大的责任,这种精神正是我们所需要的,谢谢你的敬业。

我刚刚和AAA聊过,他说你学习的非常快,不仅仅是掌握了规划的内容,而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度,你真是超出了我们的期望。

但是,目前你会面临比较大的挑战,一方面产品和技术知识需要巩固,另外和客户的工作,本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础,然后可以做出更大的贡献。

同时,你并不需要正式take ownership,就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验,正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目,负责提升大家的业务知识。你可以和他联系,看是否能给大家做一个讲座,来分享这一块。

CCC和DDD在演讲与培训方面是专家,如果你想要提升分享效果可以请教他们。


谢谢你的主动意识,期待你的分享。

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前面谈到,在X理论中,管理者的关注点是“管教”;而在Y理论中,领导者的重点是“激发员工内在动力,推动员工成长”。领导者的重点在于“服务”。

一个基本的服务就是“鼓舞人心“,前面这封邮件,就是很好的案例。我当时的心态就是”我靠一定要把事情做好,不负期望“。反过来,大多数领导者对下属的态度就是“让你做你就做呗”,批评胜于鼓励。他们往往没有意识到,一个人的热情是非常宝贵的资源,需要呵护、培养和激励。

一流的领导者,往往喜欢问“有什么我可以支持你的”,而平庸的领导者,惯性思维是“你要为我做什么”。出色的领导者不仅仅是主动了解下属的需求,而且还会主动性的提供支援。就像在上面的案例中,老板不仅仅给我提出了替代方案(做讲座分享),同时还针对我可能遇到的困难(缺乏演讲培训能力),提供了资源上的帮助。这些落到实处的关心,是强有力的证明,对方有服务意识。

在Y理论中,领导者的竞争力,取决于服务的竞争力:

激励服务:你是否善于鼓舞其员工的士气
咨询服务:你是否能够帮助员工发现问题,寻找解决方案
教育服务:你是否能够帮助掌握高效的方法、提升知识与洞察力、改变心态,推动他们成长进步
组织服务:你是否能够将员工放到适合的位置上,帮助他们发挥自己的长处,通过团队来弥补他们的弱点;
资源服务:你是否能为他们争取到更多的资源,金钱、培训、专家等等;
规划服务:你是否能够帮助、指导他们设定目标、制定任务和计划,更有效的利用时间;
后勤服务:你是否会有效的为员工提供后勤保障,降低他们为琐事花费的时间和精力

大家都是成年人。如果你的心态是“我要管教员工”,恐怕没有人愿意“被管教”;但如果你的心态是“我要为员工提供高质量的服务”,那这是很多人所欢迎的东西。

今天这个时代人才难得,基本上每家公司都面临招聘难。尤其是对于不知名的公司,哪怕只想招个普通的大学生,很多时候人家基本上都不正眼瞧。

在员工选择工作的时候,通常“领导”都是关键的考察项。作为领导者你也要问自己一个问题,你拿什么吸引各种层次的员工呢?例如,对于大学生你能提供什么高质量的服务(例如能够快速帮助他们成长......)?对于资深专家,你又能有什么样的服务打动人?

前面谈了X理论和Y理论,我觉得各位需要思考的一个问题是:你到底需要围绕哪一种理论,来升级自己的科技树。

当然,这两者并不是完全对你的。再优秀的员工还是可能偷懒、需要制度来管理。但核心关注点在哪里,决定了很多事情。如果你想要人们发自内心的工作,那么X恐怕没法帮助你做到这一点。

在技术行业,Y理论的重要性容易被人们理解。但是即使是更广泛的传统行业,互联网时代也面临着巨大的变革。

在今天这个时代,即使是传统行业,客户体验对于企业的成功变得越来越重要。而决定客户体验的,通常是一线员工。

前一段时间,我去小米维修店修手机。体验简直是一塌糊涂,决定以后再也不买小米。

进去等待接待,要排队,人群乱哄哄的(本来拿号可以解决的问题)。空调的风很热,里面的人流汗。只有一个接待人员,速度很慢,有时候接待人员还不在。接待讲话生硬。好几个客户都在抱怨但是没人搭理,人在里面就有种“想吵架”的感觉。

我敢打赌,这家公司(小米的维修商)的领导,对员工的态度肯定不怎么样。

公司如何对待员工,员工就会如何对待客户。

关于这一点,大家可以对比前两年热门的海底捞。海底捞最大的卖点,就是他们的员工,持续为客户创造惊喜。

海底捞是一个传统行业运用Y理论的例子。

尽管很多人尝试模仿海底捞,但是往往只能学到”形式“。因为他们最难被模仿的,根本就不是具体哪一个环节,而是一线员工那种自发的、愿意去"多做一点",打破现有的方式和习惯,不停地超出客户期望。

也就是说:一线人员在做好“规定动作”之外,不时的会冒出“自选动作”,去提升客户的满意度。

“就基本的服务态度,广东任何一家酒店、茶楼都能做得跟海底捞相近的水平——服务员随时眼观六方、耳听八方,一有风吹草动,就主动上前。最简单一个细节,在广州的酒店喝早茶,如果茶壶里的水没有了,只要把壶盖揭起一角放着,服务员就会自动走过来加水,没有基本的服务态度,能做到吗?海底捞的服务水平,也就超出北京的饭店而已。"

这是规定动作。无论规定动作有多么合理,久而久之,客户会觉得”这是自然地“,从而不会产生特殊的感觉。

单凭规定动作能形成出色服务,但却无法形成”顶级服务“。顶级服务还要依靠于”自选动作“,一线人员在与客户交互的过程中,那些”小惊喜小感动“。

就像什么给女性客户准备头绳的“小贴心”,如果不是一线员工自发的愿意去发现、思考、尝试,并且进而得到组织层面的鼓励和推广,就很难发扬下来。

如果有老板看到”这个头绳"不错,就回家推广,这个完全和“海底捞”不是一回事。因为没有去学到,那种随时“创造自选动作”去超越客户期望的精神和体制。


猜测“海底捞”,会和一般的公司,有不同的地方,就是决策和管理上的倒金字塔。这通常是Y型组织的特征。

在普通公司(X型)里,老板管经理,经理管员工,决策权,以及相应的资源,是集中在”坐办公室“的人手里。

而如果你要打造一流的服务,一线人员不可避免的,要有部分的决策权,以及相应的资源调配支持。所以,在这种机制下,常常是”一线人员说话能算话“,例如给客户打折免单,或者”做个额外的事情帮助客户“。尽管这件事情,并没有在公司的”规定动作“里面。


如果是普通公司,这会被经理训斥:”你不干正事,去做这个干嘛。“

为了实现“决策的一线化“,体制上就要做到:老板要服务经理,经理要服务于一线员工。就像美军特种兵,一线可以要求”飞机过来轰炸支援"。

大多数老板和经理,理念都是“管理”,能做服务的少之又少。而要实现超一流的服务,这一点又必不可少。

而且这种”后方服务前线“的理念和体制,也会帮助解决另外一个关键问题:员工的士气。

以前一位客服的牛人,跟我说了一句话:客户满意度的上限,是员工满意度。

换句话说:没有满意的员工,就没有满意的客户。

这一点可以解释,为什么大多数公司,服务都善乏可陈。

不少公司都有种奇怪的想法:又想马儿跑,又想马儿不吃草。总觉得”告诉他们要提供良好服务“,就能做到了。服务人员常常夹在”管理层“和”客户“的中间,两头受气。

这种情况下,服务人员做好“规定动作”都已经算是不错了。想着法子偷懒,多一事不如少一事也是正常的现象。

当让客户开心的时候,你的老板(公司)在为你提供支援做服务,这种感觉很重要...这是切切实实的“有权利有地位”,而不是贴在墙上的“员工至上”。服务人员也容易认可“客户至上”的理念...因为公司就是这样对待他们的。

在互联网时代,大家对于”以客户为中心“的重要性可能没有异议。但如果领导者不能够切实服务好员工,也就别指望员工会以客户至上。

所以新的时代,对X管理者需求降低;而Y领导者,则是非常的稀缺。当然,高质量的Y型领导貌似在任何一个时代,都是稀缺资源。

对于各位想要成为Y型领导的人,到底从哪里做起呢?

我有几点建议。

建议1:开始夸奖鼓励他人

X型管理者,往往让人感觉他认为自己很重要;而Y型领导者,往往让员工觉得”我很重要“。而发现员工的优点、加以认可和激励,是基本的素养。

那么到底如何有效夸奖他人呢?

包含3个元素,你的夸奖会听上去真实可信。我将这3个元素,统称为FFC法则。

它们是:

Feeling:感受
Fact:事实
Compare:对比

让我们看一个简单的例子:

你的服务很赞!

这个只有一个F:感受。

如果我们这样说:“你的服务很赞啊。每次杯里的水剩的不多时,你就补上了。其他人通常是等我要求加水,才过来。”在这句话里,包含了:

感受:你的服务很赞。
事实:每次杯里的水剩的不多时,你就补上了。
比较:换一个人,通常是等我要求加水,才过来。

怎么样?是不是感觉真实具体了?忽略了这3个元素中的任何一个,往往你的夸奖效果,会大打折扣。

再分享一个案例。2008年,我参加国际青年成就(JA)的公益活动。我和7、8名来自500强公司的志愿者,到上海外国语大学,给学生做一个公益的求职课程。课程在周日进行,持续5周。我是志愿者团队的组长,需要负责整体的协调工作。在课程结束后,我收到了Lucy(化名),学生志愿者团队的负责人,发来的邮件。如下是我的回复邮件。

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Hi Lucy

看到这封邮件很感动。过去的两年里,我每次做完什么事情,都是很开心的告别。因为我总觉得未来很精彩,很多事情可以尝试,总是急不可待的想向前冲。

可是这次我有些沮丧。


这次JA是我两年里,第一次想让时间停下来。其实感动不是从收到这封邮件开始的。在国庆节与你第一次讨论CG的时候,我就觉得你很不一样,因为你总是在谈“如何提高课程的质量”,“怎样才能让同学们有更多的收获”,总是在想着怎么去帮助别人。


即便如此,在整个课程中你还是大大超出了我的预期,无论是对工作的热情与承诺,还是才华与创意。谢谢你。能够与你一起共事,是一件非常幸运的事情。

John

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让我们来看看,这3个元素:

1) 感受

看到这封邮件很感动。
我有些沮丧。
能够与你一起共事,是一件非常幸运的事情。

2)事实

你总是在谈“如何提高课程的质量”,“怎样才能让同学们有更多的收获”,总是在想着怎么去帮助别人。

3)对比

过去的两年里,每次做完什么事情,都是很开心的告别 => 我两年里,第一次想让时间停下来。
国庆节与你第一次讨论CG的时候,我就觉得你很不一样 => 即便如此,在整个课程中你还是大大超出了我的预期。

建议2:参考Q12打造员工工作环境

盖洛普公司发布过一个Q12的测试,它是用来评测员工工作环境质量的。希望成为一流领导者的人,可以看一下这个评测:

1.我知道对我的工作要求吗?
2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?
3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗?
4.在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗?
5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?
6.工作单位有人鼓励我的发展吗?
7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?
8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?
9.我的同事们致力于高质量的工作吗?
10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?
11.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗?
12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?


建议3:阅读一流领导者的传记

关于职业发展我有个楼层法则。

就是一个人在职业中,总是处于某个楼层,例如大多数人可能在一楼。那么他们接触到的人往往是一楼,做事方法也是一楼的方法。很多时候即时跳来跳去,看上去很努力很热闹,但因为见识与能力的限制,还是在一楼。


当有人咨询我关于职业发展的建议,我总是说“你的决策是不是让你更上一层楼甚至几层楼”。如果你今天在2楼,你应该致力于至少要上1个楼层,如果到5楼、10楼更好。

我的第一份工作,是在普通的民营软件公司。工作了两年多,我决定辞职。当时我的下一个目标是微软,那个时代技术行业的头号公司。

在辞职6个月之后,我得到了微软的面试机会。在最后一轮,大老板问我为什么想要来微软,我跟他说:“在工作的时候我觉得面临很多问题,但好像又找不到好的解决方法。我想到这个行业里最出色的公司看一下,看他们是怎么运作的。”

这是很真实的想法。见识这个东西,很多时候不是努力可以弥补的。当你站在5楼的时候,即使是躺着,视野也比2楼跳起来要高。

大多数人常常是站在一楼,只有一楼的眼界,然后就做出了决定。往往最终其实他们还是站在原来的高度,无论看上去多么的努力。如果要做出高质量的选择,首先要提高自己的见识。

见识从哪里来呢?


以前我帮保时捷培训中国的经销商。有次跟客户,一家集团的董事长吃饭,谈到打造顶级服务的问题。

客户说:“其实我们最大的问题还不是能力不够,而是管理层和员工都在这个环境里面,周围的人都是那个样子,他们心里觉得自己已经做得很好了,批评还不服气。我觉得真要改变,首先要做的是把核心人员送出去,到服务一流的地方去见习几个月,让他们看到差距,这样才会有意识。”

就像古话说的,下棋找高手,弄斧到班门。

那么你的眼界见识来自于哪里呢?

在原始社会,人们的活动范围很小,咨询来源很小,部落里的长老,恐怕就是他们能够学习的最佳榜样了。到了文字的时代,经典的书籍往往就是一流人士的学习来源,例如古代的皇帝,常常也是要参考经典上的古人案例来学习领导。而到了今天,即使是普通人,也可以说比古代的皇帝拥有了更加丰富的资讯,能够快速接触到古往今来、天南海北的大量资料,以及现实中的人物。


遗憾的是,今天只要大家有心,更容易接触到世界级领导者的思想,但大多数其实还是停留在原始社会,基本上就是”我老板怎么做哒“,或者”朋友圈里文章怎么说哒“,或者”书店里畅销的领导书籍“,他们的本质还是”什么近什么方便就向谁学“,但问题在于,以大多数人的状况,你周围可能你认为最牛逼的领导,其实水平也不咋地;而无论是朋友圈和畅销书文章,这些经过大众筛选的东西,质量本身可能就值得怀疑,真理往往掌握在少数人手里。

你不会因为出门看见一坨屎就把它吃下去,但很多人学习其实基本上就是这样的,例如各种诸如”马云教你做领导“之类追捧热门写出的垃圾文章,很多人还是吃的津津有味。

真的,求你了,找一些关于领导者的传记,那种你可以研究他们人生成长历程、思维方式、做事方法的,好好的读读,跟每天刷朋友圈完全不一样。

前面我们谈到朱德。

这是一个超级有故事的人。年少入云南讲武堂,从滇军开始他的军事生涯。而滇军领袖蔡锷,被孙中山誉为“再造民国”,是二十世纪初国内少数真正具有民主意识的军人。如你所知,一个人的第一份工作很重要,企业文化往往影响他的一生。

袁世凯称帝,蔡锷回滇发动护国战争,朱德在一场关键的战斗中表现神勇,成为”护国英雄“。

然后以战功累升,在滇军中做到旅长,在与军阀战争中失利,拒绝杨森给出的师长offer。因为他觉得此前的救国道路失败,在探索新的方向。对于共产主义产生兴趣,来到上海,经人介绍认识陈独秀,希望加入共产党。但被陈独秀拒绝。

朱继续探索教国救民的道路,去法国留学,听说有中国旅欧共产主义青年团,希望加入却被告知负责人在柏林。于是他又到了柏林,在那里遇见了周恩来,加入了青年团。此时他已经三十六岁,而周、邓还是小青年。这要比十多年前外企高管加入创业公司做员工从头开始难多了,几个人有这样的志向和勇气。

在德国的时间里,他就读于哥廷根大学(这个学校出了50来个诺贝尔奖得主,是当时世界的数学和物理中心)。与其它人不同,他花了很多时间去探索周围的环境,例如体验德国工人的生产和生活状态,听音乐剧(很多其他的人不解为什么要听这个,貌似和革命没啥关系),从各种地方学习。


在《伟大的道路》中有这样一段话:

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他来欧洲并不单单是为了读书本,虽然书本即或说不上是多年来智慧的结晶,至少也可说是多年来思想的积累。他来欧洲还想研究欧洲文化,包括能使它强大得足以征服中国和其他国家的工业和文化方面的典章制度。完成这项任务的唯一办法是走到外面去尽力观摩。

他象当年学习古典书籍一样有条不紊地进行这件事。他首先买一张柏林地图,把每一条街道和每一处机构的名称都用中文注音,标在上面。他的德语水平还没有达到可以问路的程度,他决定信步所至,沿路遇有博物馆、学校、画廊,或是啤酒店和餐馆,或是雅许他进去的工厂,他都要去参观。他也要去欣赏歌剧,听音乐会。他还要访问议会,游览公园,走访普通人的家庭,看看他们的陈设和生活。他甚至还要参观教堂,看它与中国的寺庙有什么不同。

他常常全神贯注地念书,念得头晕眼花时,他就要出外去了解德国社会,多半是独来独往,不过有时也和新结识的朋友邓演达在一起行动。邓演达是一个很有才干的知识青年,后来在中国革命中是有名的领导人之一,最后壮烈牺牲。邓演达有时与他在一起走一个下午或晚上,由于无法忍受无尽无休的走路,最后只好中途退出。有时朋友们问起朱德在哪里,他答道:

“城内哪里都有他。昨天是在美术馆,前天是在军事博物馆,昨天晚上又去听音乐会。音乐会一一一他坐在那里听一个叫做贝多芬的人发明的噪音。他居然喜欢听。他说要把这个人的作品完全听一遍。”

另外一个学生曾经说,“朱德拉我去看歌剧。我睡着了。后来,他问我喜不喜欢?我说,我喜欢休息时的点心,回家时,他教训了我一路。其实,我也喜欢听体育宫众大会上的歌曲,可是德国其他的音乐,简直就是大噪音。”

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各位看到这里不能光看了,你没觉得这里面有非常值得学习的地方吗?走到一线,深入调研,保持好奇心,抓住机会去学习和了解各种各样的事情。

研究中共和中共军队,这个中国最牛逼的创业公司,你会发现他们的核心人物(CEO毛、CTO朱、COO周),都是既有远大的理想,也是超一流的实干家。他们是主动选择改变自己人生的人。他们的选择也改变了整个中国的命运。

要成为一个一流Y型领导者,貌似两件事情必不可少:见识高远、脚踏实地。

在德国的调研让他得出了一个结论:

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“当我对柏林了若指掌,并着手访问其他城市和工厂之后,”朱将军说,“我开始放弃资本主义可以拯救中国的信念。在我看来,拥有这样熟练技术,这样有纪律、有文化、有组织的工人阶级,而本身也是高度工业化的德国,在战争中仍然是败下阵来,却又要让中国也步其后尘,岂不非常愚蠹。我记得有一次在卡塞尔住了一个星期,看了从铸铁一直到火车头制成出厂在铁轨上行驶,所得到的印象比我在德国参观所有文化机构时都要深。
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1927年,朱德是国民革命军的中将,凭他的资历(护国战争的英雄,即使在国民党军队中也是响当当的老资格),在国民党中也可以混的不错。却在中共被镇压的四处流血的时候揭竿,军史上的”南昌起义第一枪“。虽然在发起南昌起义时,他并不是主导者。但他最大的贡献,是在部队失败后稳住了军心,领导部队穿破重重阻挠,成功带上了井冈山,这是红军日后发展壮大的第一桶金。

如果说中国红军是一家企业,毛是全局领导人,而朱是业务领导人,带领销售部门攻城略地。所以太祖后来讲没有朱哪有毛哦,你可以理解为”尼玛业务都做不下来市场都没有谈屁管理啊“。

如果理解了朱德这个人,你就会发现共产党军队的思想、组织、战略战术模式,和他的经历有很大关系,例如:

早在滇军中带兵的时候,朱德就采取了”优待士兵“的管理方针(那时候中国,普遍是军阀式带兵,军官瞧不起士兵,习惯采用打骂等手段管理)。
在云南山地作战时,朱德已经有了游击战的经验,这些后来在红军的战略战术中也体现了出来
将思想贯彻到军事制度和运营中,是需要丰富的军队实际运作经验的。这些在当时是朱德的能力和责任范围

Peter Thiel在他的著作《Zero to One》中说,看一家创业公司,很多时候这家公司的规则,是在开创的早期就决定了。就像今天我们宇宙的规则,很可能在宇宙诞生时最开始那一刹那,已经固定下来了。

在1927年南昌起义失败后,朱德整编部队时,人数最少只有800人。这支部队后来成为中国人民解放军建军的重要基础,战斗力的核心。蒋介石兵败大陆,其军事力量主要被歼于东北战场和华东战场。指挥东野的林彪,指挥华野的粟裕,都是当年800人之一。

另外要注意的是,中共成功的一个关键因素,是建立了一支强大的军队,但却坚持了党对军队的领导,没有变成军阀部队(军事领导主宰全局)。这里军事领袖的素质就非常的重要了,要能搞军事而且没有政治野心,可以与政治领导人密切合作。可以说没有朱,就没有中共的成功。

这里有趣的一点就出来了,为什么朱德能够做到这样呢?要知道那时候,对于军事领袖,手里有枪我说了就要能算话,”成为军阀“才是最普遍的选择。如果我们回溯朱德的人生历程。在他年轻时的时候身处滇军,而滇军领袖蔡锷,正是一位政治修养很高的职业军人,是那个时代少有的真正具有民主意识的将领。当袁世凯成为大总统时,孙文想要联络蔡锷武装反抗,但蔡锷认为既然袁还是国家的总统愿意接受立法,应该首先在法律规则之内解决问题。否则人人不满意就诉诸武力,这个国家也就很难重建。但反过来当袁撕破立法准备称帝的时候,蔡机智的逃离北京回到云南,动手武装讨袁。

蔡锷不是把军队当做个人谋利的工具,而是用来作为建立更好的国家的手段。

年轻时候的经历,对朱德有多大的影响呢?

研究那些一流人物的经历,你会发现他们从来不是天生牛逼的,而总是有一个过程。是一步一步的成长起来的。理解了这一点,对于各位的成长,也会有非常大的帮助。

建议4:思考你想成为什么样的人

领导力这件事,并不仅仅是能力的提升,更重要的问题是“我想成为怎么样的人”。在这里,谁是你的偶像与榜样,就变得很重要了。因为榜样指导着我们的努力方向。例如诸葛亮“尝自比管仲乐毅",那么我们知道,他想成为的,是经世济国的宰辅人物,而不是皇帝。

在《伟大的道路》中有段话非常有意思:

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卡尔逊一一当时是美国海军陆战队的上尉一一对眼前这些事情越来越觉得惊奇,对于朱德将军也颇有几分敵畏。多年以来,他听说朱德是个“土匪”,可是亲见其人,而且研究了军队的各项措施和教育制度以后,他对我感叹地说:

“以前我只见过一位真正身体力行的基督徒,就是我父亲,他是公理会牧师。朱德应当算第二个。”
“朱德不是基督徒!”我抗议。
“我指的不是那些只会唱赞美歌、谢主恩的基督徒”卡尔逊答道。“我指的是那些献身于解放以及保护穷人和被压迫者的人一一他并不自私自利,抓钱抓权,他力行的是兄弟之爱。“

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联合国教科文组织,谈到教育包括几个方面的范畴:
  • to know (学习知识)
  • to do (掌握技能)
  • to be (成为什么样的人)
  • to work together (协作)


在教学体系中,往往关注于学习知识和掌握技能,但是对于”成为什么样的人“,却关注很少。而这却是人生成长的关键问题。

以我自己的亲身经历,接触到的那些一流的Y型领导者,给我最大的影响,莫过于提供了做人的榜样。当时我就想,我要成为一个积极主动的、充满热情的、关心他人的、既有理想和目标,又会脚踏实地的做事情的人。

建议5:加入倒追恋爱课

很多我们习以为常的事情,其实仔细想想,挺荒谬的。

各位都知道”如何做人”无论是在生活还是工作中,都是超级的重要。但是,几乎没有一个人,在人际关系方面受到过专业而系统的训练。

在过去一年里我做的事情,是在人际关系领域,建立一个系统化的、把握关系本质的知识体系,以帮助人们快速的成长。这个体系我称之为“倒追关系学”。

为什么叫做倒追关系学呢?

几年前,我从事求职领域的培训。我发现尽管网上的面试资料非常多,但是大多数都是教人怎么去表达对雇主的热情、怎么争取对方的好感。

其实求职本身就是一种营销,在营销领域,大多数人本能的追客户,但少数的企业,例如乔布斯时代的苹果,他们是反过来的。他们创造出了强烈的诱惑,引导客户主动选择他们。

这种思维层次上的差异,可以说决定了一个人的高度。所以我写了一本电子书《求职者,让雇主倒追你》。教大家如何创造出强烈的诱惑,引导雇主主动的选择自己。很多人告诉我,这是他们看过求职领域,最好的书籍。各位如果准备找工作的话,我建议你搜索这本电子书看看。

在这之后,我写了另外一本电子书《销售员,让客户倒追你》。因为本身我就是把求职看做一种叫销售行为,所以本身思维就是一致的。

写了这两本之后,我意识到在我大脑当中形成的东西,其实是超越营销、面试,更为本质的东西:关于人际关系的本质,以及有效提升人际关系的系统化策略和方法。


所谓的倒追,其实是评估你是否建立了高质量关系的标准。如果你能够吸引他人主动选择你,那么证明你做了正确的事情,从而产生了吸引力。


倒追关系学的核心,简单的说就是“一个中心,两个基本点”:


一个中心:赢得人心
两个基本点:高价值、高诱惑

倒追关系学认为,人际关系中有很多很多的问题,但是赢得人心,是最关键最基本的一个。所以倒追关系学的知识体系,围绕“赢得人心”展开。


政治上:得人心者得天下(领导:如何让人们心甘情愿的追随)
商场上:得人心者得市场(营销:如何让客户倒追你)
情场上:得人心者得恋人(恋爱:如何让恋人主动选择你)

这三个问题,可以说如果你能够实现突破,那是直接帮助你改变整个人生的事情。各位可以参考前面我的两本电子书,借助具体的场景来部分体会倒追思维。


这里不知道各位发现没有,在我的思路中,领导能力的本质,是一种关系处理的能力。而所谓倒追,其实就是你在关系中处于领导地位,能够引导他人的选择。而以我自己的观察,大多数领导者的根本缺陷之一,就是处理关系能力的低下。在这个基础上,再谈有效的领导,也就无从谈起。


需要理解的是,人际关系能力它是一种复杂的、组合能力,至少包含这5类能力:


心理阅读能力
对话沟通能力
自我管理能力
卓越服务能力
关系管理能力

而倒追恋爱课旨在以两性沟通(恋爱、婚姻)为主要案例背景,辅助以职场和客户关系的案例,帮助人们建立上述领域系统化的知识框架,从而在”赢得人心“这个关键问题上实现突破。之所以选择两性关系作为主要背景,一方面本身这就是人们最大的兴趣和问题之一,另外也是更容易理解。(课程大纲可以关注我的公众号"倒追学堂"回复"3"获取)


在中学的时候我就注意到一件事情,就是学神和学渣之间,有一个关键的差异。


学神往往把握学科的本质规律,然后通过推理建立自己的知识体系。而学渣往往喜欢关注表面的内容,通过记忆建立自己的知识体系。


用数学的例子,记得有次有同学问我,你怎么能记住那么多公式定理。我说没有那么多啊,就记住几个基本的,掌握推导的思路,其它的不用刻意管,实在不行到时候就推。但我发现这一点,大多数人就做不到,还是习惯于停留在表面上。所以往往学习的高手,同样的内容,他们内存占用很少。而学渣们可能很努力,但是他们不能抓住本质,结果一大堆内容要放在大脑里,内存占用就已经是别人的好几倍了。


同样的,人际关系这个东西,你求职一套思路、领导力一套思路、同事关系一套思路、供应商管理一套思路、跨部门合作一套思路、客户关系一套思路、恋爱一套思路、婚姻一套思路,都停留在表面上,被复杂的现象迷惑了双眼,大脑也没法有效的运作啊。看透了所有这些事情的背后,其实关键在于人心的把握。学会从本质思考问题,才能够从纷乱中寻求秩序,从繁杂中洞察规律,做到游刃有余。(作者:徐强)
 
小李子

小李子 - 喜欢旅游,喜欢到处逛

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管理是门艺术,个人认为如果一个管理者在两个方面做到位,下属一定会认为自己的领导值得追随。

——在工作方面:公平、有担当、成全下属

1、工作中首先要讲究公平,不要夹杂私人情感,根据工作表现奖罚分明,这是一个团队保持积极向上奋斗力的前提,因为大家明白,我自己努力了、贡献了更多,会得到更多回报;
2、其次是管理者得有担当,工作结果出问题了,要在上级面前勇于承担自己责任,完了在内部再找根源、责任人,这样下属们觉得你是个可以依赖的靠山。团队工作中遇到自己解决不了的困难,一定要向上级争取资源及帮助,不要让团队觉得孤军奋战、没有支援。
3、多在领导面前赞美自己的下属、多为下属向公司争取权益,成全他人其实是在成全自己。
男儿当自强

男儿当自强 - 天空飘来一朵云,那都不是事

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没那么多高深的东西和理论,抓住人性就行。
“财聚人散、财散人聚”。一堆下属跟着领导没日没夜的工作,图什么?
为学习?为积累工作经验?为实现自我价值?为祖国四个现代化做贡献?----------有么?都有点,但要说只是为了这些,我不信。
一、不懂的,该带还是要带的;
二、出问题的时候,该为下边担待的是要担待的;
三、出成果的时候,该争取是必须要争取的--------这个最重要。
RoeweChen

RoeweChen - 我就是我,颜色不一样的烟火

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个人见解:
一、作为管理者要有担当
二、言出必行
三、建立共同的愿景、使命
四、信任与放权
五、赏罚分明
杨大侠

杨大侠 - 炙热脸慢热心

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作为管理者,要实现有效影响力,并愿意共同风斗,提升效率并实现目标:
1. 首先必须具备专业指导能力和极强的沟通能力;
2. 其次要有海纳百川的心态,倾听下属的建议,对下属充分授权,并尊重,理解和信任;
3. 了解下属的需求,为其规划职业发展方向
4. 树立清晰的业务目标,共同制定实现计划和行动方案
5. 为下属提供实时的指导和建议,排除行动过程中的困难
6. 及时认可,鼓励和批评,正负激励措施明确到位

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