空降做管理,但下属纷纷提出辞职,你怎么办?

你刚刚空降到一个公司做团队管理,在此后的大约两个月里,员工陆续辞职,你会怎么办?
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翠羽黄衫

翠羽黄衫 - 我一贯力求思想不受束缚

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首先要检讨自己,计划(做预期)、风险控制都是管理的基本内容。在“空降”到这家公司前后的一周里,自己就应该提前考虑到这种员工大量离职的风险,就应该有相关的处理措施(提前预期、提前准备):例如同各个员工谈话,了解整体情况,协调员工同相关管理人员的关系,尽量挽留,尽快招人等。

其次,对于员工陆续离职(无论是预期会发生,还是已经发生),我们要分析清楚相关三方的根本原因(个人的原因,管理层的原因公司的原因),然后“对症下药”,找到解决方案(至少要找到改进方案,确保此事不会再次发生,如果找不到改进方案,则自己走人,正如同其他的离职员工一样,自己也不适合此公司)。

最后,必须要尊重每位员工的选择,同时也要尊重公司的选择,并尽快招人。
老G

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1. 一般刚上任的,特别是管理者,会想快点做出点成绩,以证实自己的实力。会在短时间内做出些变革,不管是在工作流程,还是公司规定方面。如果在做这些变革时没有与被影响者很好的沟通,并取得他们的信任,那么被影响者会有抵触情绪,一旦有了这种最初的情堵,之后的更革就会比较困难,同事相处或工作积极性也会受影响。久之下属聚会就变成了对变革者的吐槽大会。
2. 搞清楚下属走是因为你个人管理让其不舒服,还是因为团队协作不融洽,还是因为公司氛围不喜欢。找到其症结然后对症下药。
3. 就像大家说的,地球离谁都转!谁走谁留不重要,关键是你自己做为管理者在做正确的事!就算大家对管理者的某些变革一时不理解,不接受,但只要最终大家看到好的结果,我想信这时没有人再会睁眼说瞎话了。
谷鸽

谷鸽 - 人而无仪,不死何为

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团队管理在与知己知彼,作为新人我们需充分了解相应情况,来判断离职人员的利与弊,从而作出决定,这样可以避免公司或企业的损失;
具体操作:首先,针对离职人员,自己调出其档案,有了大概了解,并在段队中进行观察;其次,与团队其它在职人员(未提出离职人员)作出了解与沟通,来得知他人对提出离职的队员看法;最后,针对自己个人了解和观察到的情况,及其他同事的评价,我们再作出相应的判断,另外参照目前其在公司或企业中价值,从而确定如何针对提出离职人员作出正确的人员保留;
企业的永续发展离不开老员工的苦苦奋斗与坚持,但更离不开新鲜血液的补充;所以团队管理好与坏,取决于将企业发展的利益最大化,同时又能将员工利益最大化(福利待遇、发展平台、晋升等)
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1、弄清离职原因:是对公司不满,还是对待遇不满,或者是老领导挖人等等。
2、全面反省自己的管理方式:不管我职位多高,我都是新人,新人就要及时调整自己,先融入团队,让团队接受我,再慢慢施展自己的才能。
3、留住核心员工:不管什么原因,除非员工的品格有问题,一定要争取留下员工,尤其是关键岗位员工,同时要做好员工储备工作。
4、获得公司的支持:如果是公司的原因,可借机推动公司变革,为后续发展创造更好的条件。

 
invalid

invalid - 我们这个世界,从不会给一个伤心的落伍者颁发奖牌

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对于一个空降兵,或多或少都会遇到类似问题,此问题可作两方面来看,“给新人下马威”与“确实另有高处挖墙脚”

第一,如果面临的是下马威,有几个方面的原因:首先是本身一群自负之人,认为他们就是公司的脊梁,没有他们,你这个上司乃至整个公司都会停摆,这种人往往要的不是真正的离职,而是要的一种重视与依赖,对于此类人,如果,只是一味的挽留和依重,就会更加摆出一付地球无他就不转的架势,且“要价”往往较高,也难以在后续的工作中协调与配合,如果,在准备适当的情况下,不防放掉他们认为最重要的核心人物,其余就基本解决问题了,因为本来他们也不一定有好去处,只是以此来涨身价而已。当然在此之后,你一定要有恰当的考核与绩效管理,针对优秀者,不要吝啬你的赞许与提升及奖励。自然会凝聚精英共驰骋。其次是你本身对岗位业务还不是很熟悉,下属对你的能力与方法有异议或怀疑,这时,你真要认真检讨与查找一下自身的原因,如方法与管理模式,但只要你拿出足够的勇气与诚意及行动,应该很就会得到下属的接纳与理解,甚至会得到他们真诚的帮助。再有就是公司或你给这些部属造就了一些失望:如价值实现通道与权利、还有工作氛围及文化等等,这需要你真正能火眼金睛看到症结,才能对症下药.....

另外一种就是已有高处挖墙脚的情况,这需要你最短时间内找出彼此优劣,针对可以说服之人作最大限度的挽留与洽谈,高处往往有高处的要求与氛围,也不是所有高处都适合所有看见高处的人,做得恰当还是可以留住同道中人的。因为人们对工作的期望无非是待遇、前景、平台及感受愉快与否,这需要扬长避短地提升自身的吸引力与凝聚力,无论是对公司或者个人,如无任何吸引力与凝聚力可言的话,那就很危险了。所以无论是公司还是空降兵本人,经历与阅历及应对吸引力与凝聚力的危机预警及预案是极其重要的,特别是关键力量与关键岗位的储备梯队与后备力量是必备之需。另外,应着手将所谓的对依赖较重的关键岗位优势和个人优势,考虑如何转变成公司的优势与模式优势及团队竞争优势,并且作为常态的转换与储备,才可解这不时之危

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