当遭遇“不配合”时，这样就可以轻松搞定！
导读：很多职场人都会这样认为，只要自身能力达到了，就能够顺利地完成工作任务，可惜的是他忽略了外在的工作环境和职场中的人际关系的重要性。本文作者举了两个自己的亲身经历，来告诉你很重要的一点，在工作中，有些套路该用就得用。
一
先说个自己职场中的小故事。
那是十几年前，在市场公关方面0经验的我被领导委以重建公司市场公关工作的重任。
好在有点独门心法，执行力也强，工作很快步上正轨，但这时遇到了一点麻烦——我得罪了圈内一资深人士。
公司要找做日常公关代理的公司，一同事推荐了此人，他是通信IT领域资深记者，颇有名气，在媒体圈也有些资源，开了家公关公司。但经过考察，出于种种考虑，我没有选择与他们合作。
大哥很生气，后果很严重，麻烦接踵而至。
初时以利相诱，让我看他面子，给个合作机会，回扣加倍。不奏效，三天两头致电公司老总，说我不懂规矩，不适合负责公关，建议领导换人。初时领导还真以为我年轻气盛，说话不知分寸，待我说明，领导也明白了怎么回事，每次再打电话来，只是打哈哈。
然后公司突然在某个地区接二连三有所谓的用户向媒体一记者爆料，弄得我每天疲于应付。后来注意到一些细节，我还没有收到客服反馈，同事反而先知道，煞有介事地建议找他帮忙；他也频繁给我打电话，主动请缨，意思是听某某说公司又出了投诉，他和那边媒体很熟，有需要尽管开口。
两点联系到一块，恍然大悟，这明摆着就是他找记者做托，逼我就范呗。
怎么办？
如果为一时的安稳，屈就于他，那以后他们代理工作做得好做得差，我都没法掌控，现在他可以用这招，谁能保证以后不会故伎重施呢？
必须彻底解决。
我第一次主动给他打电话，表达了几个意思：
1. 我初涉公关，经验不足，有得罪的地方请前辈多多担待；
2. 近期公司出了很多投诉，他有时的信息比我还灵通，里面是怎么回事，我和他心里都清楚；我也知道他在领导那投诉我的事；
3. 我只是一个打工的，这家公司呆不下去了，我还可以换一家公司。虽然进入公关行业时间也不长，但也认识了很多其他公关公司的人，如果工作丢了，心情不好，哪天把这些事都说出去，这个圈子那么小，以后谁还敢跟这样没签约就伤害的公关公司合作呢。
4. 虽然这次没有选择他们，但业务蒸蒸日上，以后合作机会多得的是，大家何必搞得这样不愉快。我还得多向他这样的前辈学习，有什么不对的地方也请他多多指教。
以一个公关小辈谦卑的口气客客气气地把这些话说完，我就把电话给挂了。
第二天没有任何动静。
第三天听说记者同意取消对我们的负面报道，只要给那几个投诉用户一点话费补偿就可以。
老总告诉我，那个资深记者打电话第一次夸了我，还说我太单纯，开个玩笑就当真。
这事除了给部门总监汇报以外，我没有向其他第三人提起，后来在其他公开场合见着这位记者，我还是恭恭敬敬地称老师，就像什么事都没有发生；当然，也从来没有和他的公司有过合作。
一场危机轻松化解。
二
工作十几年来，职场上诸如此类的事遇到不少，经常都能把一些棘手的问题解决，后来发现自己其实都是使用了一个套路：澄清事实+陈述利害+事不做绝。
什么意思呢？
澄清事实就是你必须对事情的前因后果清楚了解，这样才能够抓住推动事情顺利解决的关键环节，才能抓住关键人的命门。
放在上面的例子来说，就是我从事情的一些细节推导出了那些公关危机都是他找托做的局，抓住这个事实我就抓住了他的命门。如果你对事情不了解，对于事情判断的依据全都来自于外界零散的信息，很有可能被人挖坑栽进去。
无利不起早，这句话虽然俗，却是真理。
职场上不是每一件事大家利益都一致；合作的根本，是双方利益互换，各取所需，互相成就；你必须站在别人的角度，找到他具体而微的利益点。
利益又可以一分为二，一是他配合你做这件事，能够得到什么好处，你通过什么途径让他的利益兑现，这些必须考虑，而不能完全站在自己的角度，拿着鸡毛当令箭，用行政命令去给别人施压；虽然表面上别人从了，但不知什么时候就会给你以意想不到的方式让你非常难受；而另一方面，则是他不配合你，会有什么样的后果，这个后果必须是他所忌惮的。
回到我们上面的例子，我给对方正面的利益是如果事情解决，以后还可能有合作的机会；负面的则是如果他不收手，那我会把这件事告诉他的同行；俗话说同行相轻，而这样有利于打击竞争对手的丑闻在圈内传播的速度是他可以想象到的。他作为公司老板是不敢冒这个险的。
这就是我称之的陈述利害。
事不做绝很好理解，就是得理也饶人。
以和为贵这是中国古老文化就推崇的一点，现代职场仍然适用。
每个人都喜欢被认同、被尊重的感觉，大家在这个项目上互相合作，也许在另一个项目中又会碰头；今天大家在这个公司互为同事，也许又有机会在另一个公司相逢；或者你一直在乙方，某天就有老同事成了甲方……人生何处不相逢。
保持良好的人际关系，即使不能锦上添花，至少能够让你在关键时刻少遭遇别人的落井下石。在职场上很多时候只是大家立场不同，没必要爱憎分明，为工作搞得象仇人一样。有的人在职场喜欢逞一时之气，当时是痛快了，却在以后的工作中被穿小鞋还有苦难言。
就象上面的那个例子，我为什么除了部门总监外，没给其他人提起，以后也是以礼相待呢？因为撕破脸损人不利已，对谁都没有好处，还给自己招惹麻烦。
世界那么小，谁知道以后就一定没有交集呢？
职场上遇到需要交涉的场合，我按照这样的套路去解决屡试不爽。
三
再举一个例子来分析。
曾在一家公司被主管副总裁指定负责一个核心的项目，需要公司老大直接主管的产品部和技术部配合。而公司老大和主管副总裁在是否上这个项目上有分岐，屡屡在会上争论，就使得虽然公司老大最后指定了产品部的一个经理和技术部配合，但那个产品经理却屡屡消极对抗，就是拖着不干活。
项目时间紧任务急，一个月后必须上线，且这个时间没有任何回旋余地。怎么搞定这个产品经理？
我先找产品部、技术部、市场部主管们倒推项目进度表，时间实在太紧，只能拼命压缩各环节时间，最后在几个部门互相扯皮、互相妥协的情况下，用一天把项目进度表定下来，报公司老大、主管副总裁批复，这样造成项目进度表确定的既成事实。
拿着这个项目进度表再找产品经理就好说话了。首先指出两个事实，一他是公司老大指定的产品经理，专项负责这个项目；二现在项目进度表已经定下来了，留给产品人员的时间就是这么几天，如果产品方案不能在计划内完成，就会影响后续所有工作的进展。
当然，我不想用项目的紧迫性让他带着压力去干活，我必须让他开开心心地去做这个项目。首先，当然要给他说明参与这个项目他能得到的好处：产品部不是经常抱怨疲于应付各事业部一些零零散散的需求，毫无成就感吗？
现在你的机会来了，公司专门成立了一个新的事业部做这块事，一上线就有几百万用户导进来，这个项目在公司未来的地位显而易见呀；你做为产品经理，这事说出去可是经典案例，难道不值得好好去做？
除了这个，我当然还会许之以利：我也给主管副总裁汇报了，这个项目时间太紧了，这一个月可能大家都要加班；项目上线后，公司应该对项目组的成员奖励奖励。老总已经答应了，会在高管会上提出。
好处说了，负面的也必须敲打敲打：这个项目是公司的战略项目，如果不能按期上线，这个责任谁也承担不起。项目计划表中咱们把每个环节所需要的时间都已确定，我会给公司高管们每天发项目日报，如果哪个环节耽搁了进展，我们会在日报中重点提出；希望不要出现这样的情况。
没有把产品经理此前消极对抗的情况往上反映，谈完这些，我就察其言观其行吧。
后面的工作产品经理果然很配合，几天下来，我们合作已是亲密无间。
当然，在有高管们参加的项目会上，每有重大进展，我都对协作得特别好的技术和产品人员大加夸奖；每有人员加班，就给他们订好加班餐；即使技术部加班，我帮不上任何忙，也时不时陪着他们一块熬夜；有地方拿不定主意问我意见时，我就直接拍板，就这样做，出了问题我负责。
项目如期上线，此前给项目组成员争取的福利也到位，虽然很辛苦，却是皆大欢喜。
这个套路，你学会了吗？
一
先说个自己职场中的小故事。
那是十几年前，在市场公关方面0经验的我被领导委以重建公司市场公关工作的重任。
好在有点独门心法，执行力也强，工作很快步上正轨，但这时遇到了一点麻烦——我得罪了圈内一资深人士。
公司要找做日常公关代理的公司，一同事推荐了此人，他是通信IT领域资深记者，颇有名气，在媒体圈也有些资源，开了家公关公司。但经过考察，出于种种考虑，我没有选择与他们合作。
大哥很生气，后果很严重，麻烦接踵而至。
初时以利相诱，让我看他面子，给个合作机会，回扣加倍。不奏效，三天两头致电公司老总，说我不懂规矩，不适合负责公关，建议领导换人。初时领导还真以为我年轻气盛，说话不知分寸，待我说明，领导也明白了怎么回事，每次再打电话来，只是打哈哈。
然后公司突然在某个地区接二连三有所谓的用户向媒体一记者爆料，弄得我每天疲于应付。后来注意到一些细节，我还没有收到客服反馈，同事反而先知道，煞有介事地建议找他帮忙；他也频繁给我打电话，主动请缨，意思是听某某说公司又出了投诉，他和那边媒体很熟，有需要尽管开口。
两点联系到一块，恍然大悟，这明摆着就是他找记者做托，逼我就范呗。
怎么办？
如果为一时的安稳，屈就于他，那以后他们代理工作做得好做得差，我都没法掌控，现在他可以用这招，谁能保证以后不会故伎重施呢？
必须彻底解决。
我第一次主动给他打电话，表达了几个意思：
1. 我初涉公关，经验不足，有得罪的地方请前辈多多担待；
2. 近期公司出了很多投诉，他有时的信息比我还灵通，里面是怎么回事，我和他心里都清楚；我也知道他在领导那投诉我的事；
3. 我只是一个打工的，这家公司呆不下去了，我还可以换一家公司。虽然进入公关行业时间也不长，但也认识了很多其他公关公司的人，如果工作丢了，心情不好，哪天把这些事都说出去，这个圈子那么小，以后谁还敢跟这样没签约就伤害的公关公司合作呢。
4. 虽然这次没有选择他们，但业务蒸蒸日上，以后合作机会多得的是，大家何必搞得这样不愉快。我还得多向他这样的前辈学习，有什么不对的地方也请他多多指教。
以一个公关小辈谦卑的口气客客气气地把这些话说完，我就把电话给挂了。
第二天没有任何动静。
第三天听说记者同意取消对我们的负面报道，只要给那几个投诉用户一点话费补偿就可以。
老总告诉我，那个资深记者打电话第一次夸了我，还说我太单纯，开个玩笑就当真。
这事除了给部门总监汇报以外，我没有向其他第三人提起，后来在其他公开场合见着这位记者，我还是恭恭敬敬地称老师，就像什么事都没有发生；当然，也从来没有和他的公司有过合作。
一场危机轻松化解。
二
工作十几年来，职场上诸如此类的事遇到不少，经常都能把一些棘手的问题解决，后来发现自己其实都是使用了一个套路：澄清事实+陈述利害+事不做绝。
什么意思呢？
澄清事实就是你必须对事情的前因后果清楚了解，这样才能够抓住推动事情顺利解决的关键环节，才能抓住关键人的命门。
放在上面的例子来说，就是我从事情的一些细节推导出了那些公关危机都是他找托做的局，抓住这个事实我就抓住了他的命门。如果你对事情不了解，对于事情判断的依据全都来自于外界零散的信息，很有可能被人挖坑栽进去。
无利不起早，这句话虽然俗，却是真理。
职场上不是每一件事大家利益都一致；合作的根本，是双方利益互换，各取所需，互相成就；你必须站在别人的角度，找到他具体而微的利益点。
利益又可以一分为二，一是他配合你做这件事，能够得到什么好处，你通过什么途径让他的利益兑现，这些必须考虑，而不能完全站在自己的角度，拿着鸡毛当令箭，用行政命令去给别人施压；虽然表面上别人从了，但不知什么时候就会给你以意想不到的方式让你非常难受；而另一方面，则是他不配合你，会有什么样的后果，这个后果必须是他所忌惮的。
回到我们上面的例子，我给对方正面的利益是如果事情解决，以后还可能有合作的机会；负面的则是如果他不收手，那我会把这件事告诉他的同行；俗话说同行相轻，而这样有利于打击竞争对手的丑闻在圈内传播的速度是他可以想象到的。他作为公司老板是不敢冒这个险的。
这就是我称之的陈述利害。
事不做绝很好理解，就是得理也饶人。
以和为贵这是中国古老文化就推崇的一点，现代职场仍然适用。
每个人都喜欢被认同、被尊重的感觉，大家在这个项目上互相合作，也许在另一个项目中又会碰头；今天大家在这个公司互为同事，也许又有机会在另一个公司相逢；或者你一直在乙方，某天就有老同事成了甲方……人生何处不相逢。
保持良好的人际关系，即使不能锦上添花，至少能够让你在关键时刻少遭遇别人的落井下石。在职场上很多时候只是大家立场不同，没必要爱憎分明，为工作搞得象仇人一样。有的人在职场喜欢逞一时之气，当时是痛快了，却在以后的工作中被穿小鞋还有苦难言。
就象上面的那个例子，我为什么除了部门总监外，没给其他人提起，以后也是以礼相待呢？因为撕破脸损人不利已，对谁都没有好处，还给自己招惹麻烦。
世界那么小，谁知道以后就一定没有交集呢？
职场上遇到需要交涉的场合，我按照这样的套路去解决屡试不爽。
三
再举一个例子来分析。
曾在一家公司被主管副总裁指定负责一个核心的项目，需要公司老大直接主管的产品部和技术部配合。而公司老大和主管副总裁在是否上这个项目上有分岐，屡屡在会上争论，就使得虽然公司老大最后指定了产品部的一个经理和技术部配合，但那个产品经理却屡屡消极对抗，就是拖着不干活。
项目时间紧任务急，一个月后必须上线，且这个时间没有任何回旋余地。怎么搞定这个产品经理？
我先找产品部、技术部、市场部主管们倒推项目进度表，时间实在太紧，只能拼命压缩各环节时间，最后在几个部门互相扯皮、互相妥协的情况下，用一天把项目进度表定下来，报公司老大、主管副总裁批复，这样造成项目进度表确定的既成事实。
拿着这个项目进度表再找产品经理就好说话了。首先指出两个事实，一他是公司老大指定的产品经理，专项负责这个项目；二现在项目进度表已经定下来了，留给产品人员的时间就是这么几天，如果产品方案不能在计划内完成，就会影响后续所有工作的进展。
当然，我不想用项目的紧迫性让他带着压力去干活，我必须让他开开心心地去做这个项目。首先，当然要给他说明参与这个项目他能得到的好处：产品部不是经常抱怨疲于应付各事业部一些零零散散的需求，毫无成就感吗？
现在你的机会来了，公司专门成立了一个新的事业部做这块事，一上线就有几百万用户导进来，这个项目在公司未来的地位显而易见呀；你做为产品经理，这事说出去可是经典案例，难道不值得好好去做？
除了这个，我当然还会许之以利：我也给主管副总裁汇报了，这个项目时间太紧了，这一个月可能大家都要加班；项目上线后，公司应该对项目组的成员奖励奖励。老总已经答应了，会在高管会上提出。
好处说了，负面的也必须敲打敲打：这个项目是公司的战略项目，如果不能按期上线，这个责任谁也承担不起。项目计划表中咱们把每个环节所需要的时间都已确定，我会给公司高管们每天发项目日报，如果哪个环节耽搁了进展，我们会在日报中重点提出；希望不要出现这样的情况。
没有把产品经理此前消极对抗的情况往上反映，谈完这些，我就察其言观其行吧。
后面的工作产品经理果然很配合，几天下来，我们合作已是亲密无间。
当然，在有高管们参加的项目会上，每有重大进展，我都对协作得特别好的技术和产品人员大加夸奖；每有人员加班，就给他们订好加班餐；即使技术部加班，我帮不上任何忙，也时不时陪着他们一块熬夜；有地方拿不定主意问我意见时，我就直接拍板，就这样做，出了问题我负责。
项目如期上线，此前给项目组成员争取的福利也到位，虽然很辛苦，却是皆大欢喜。
这个套路，你学会了吗？
